为什么当乐队指挥？

发布网友 发布时间：2022-03-13 08:21

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热心网友 时间：2022-03-13 09:51

日本著名企业管理学家土光敏夫说：“决策，是不能由多数人来作出的。多数人的意见只能听听，但作出判断的只是一个人。”这一个人，当然指的是企业主管。毫无疑问，企业主管的决策就是个人决策，起着“乐队指挥”——指挥企业该往何处发展的重要作用。人多声杂，需要一人来定调，来指挥。这是企业决策的道理。看起来，企业主管在做决策时，像个乐队指挥！

决策是智慧的结晶，但是并不是说每个员工都能给企业作出决策，充其量，他只是决策的参考者。真正最后的决策者，还是企业主管。是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后作出决定的一种决策形式。

个人决策的特点是决策迅速，责任明确，而且能够充分发挥企业个人的主观能动性。可是这类决策往往受领导个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约，所以有其局限性。

显然，个人决策有好处，也有坏处。这没有什么大惊小怪。

企业是由许多人构成的，每个人都有自己的看法和思想。

这是宝贵的精神资源，但是，假如这些看法和思想都比较零碎，甚至还上升不到决策水平，那么就急需要超过他们的高层次的决策者出现，当然，这个任务是由企业主管来完成的。事实上，世界上有许多企业的发展都是由个人决策创造的，正是由于个人决策的准确性，才使得企业效益获得质的飞跃，甚至把一个濒临垂危的企业救活了。

在前面我们提到的盛田昭夫发明随身听，就是他通过精确的市场分析后，坚持个人决策的结果。吉列剃刀系列产品也是吉列在市场竞争中个人决策导致的结果。这样的事例太多。我们关注这样一个事实：企业离开个人决策是万万不能的。通常正是因为个人决策发挥了重要作用，给企业创造了可观的效益，企业主管才是真正的实力派，赢得职员们的尊敬。

个人决策是企业主管管理的智慧之一，它是企业主管长期经验积累的结果，尽管初看起来，个人决策似乎过于武断，似乎不顾及其他人的决策，但这是一种错误的看法。我们不能以狭隘的个人主义来否定企业主管的个人决策，因为谁也不愿意希望企业决策过于杂乱。企业主管的个人决策应当符合科学决策的要求，主要有以下几点：

①这种个人决策不能出自于自己的妄想，而是出于实际需要的考虑；

②这种个人决策是对市场详细考察的结果，而不是个人主观意志的随意流露；

③这种个人决策表面上看起来是企业主管的思想表现，实际上代表着大多数人的利益；

④一名优秀的企业主管在提出个人决策时，恰好是能够从长远角度反映企业利益的；

⑤这种个人决策富有远见性、长久性，它能确切地指出企业存在的问题，点明企业的出路；

⑥这种个人决策是企业生存和发展的有效制度，而不是空头文件；

⑦正确的个人决策总是被大多数人承认和执行；

⑧个人决策切忌是不顾客观事实的私欲表现，这样的决策是狭隘的、保守的、虚无的；

⑨不正确的企业主管个人决策是企业发展的陷阱，需要员工的监督、批评和推翻；

⑩现代企业中的个人决策往往是企业上下系统思想的反映，它本身就和不正确的个人决策是两回事。

美国著名决策大师卡尔斯克利说：“个人决策——尤其是那些企业主管的个人决策的地位绝不容忽视，因为这是企业的灵魂所在。更重要的是个人决策是企业发展的指南针！”

在这里，尽管卡尔斯克利省略了“正确的个人决策”。这样一种界定，但却是不言而喻的。至于那些不正确的个人决策，可能有两种情况：一是由于企业主管水平和能力有限而形成的，二是由于企业主管存在私心。本来，在现代企业中，如何让主管发挥自己的个人决策就是管理的重大问题。不管怎样，存在这样一个基本事实：无论在何时，企业主管有权表达自己的个人决策，这是他对企业应尽的责任。但是就国内企业的实际情况而言，有许多领导在决策时，往往把个人的私念渗杂进去，从而使个人决策变得自私、自利，是十足的个人主义表现。

企业决策所需的个人主观程度，直接和企业领导在公司中所占的位置成正比。组织最低层人员所面临的决策，通常只需要极少的说明，并且只提供很少数目的方案，而且大多为预先已决定的，没有新的突破。而组织对他们，亦不真正期望获得新的投入——只要根据既定绩效的产出即可。

然而，当我们沿着组织金字塔往上攀爬时，我们遇到的决策者在其决策过程中，对新的期望逐渐地增加。作业手册逐渐丧失用途，而*性的指导原则逐渐有用。要想列举各人所面对的各种情况的工作，愈来愈不实际，甚至愈不可能。而对判断性的新投入，愈来愈需要。

同样，一名企业领导的地位越高，则他所接触到的个别而精确——或者亦可说“数字”性的量度就越少。当较高层的职员面临决策时，他们编写的非例行性的特案分析与专案报告，逐渐增多。而且，一个企业领导所占的组织职位越高，则他与出资者就越接近，而受到与股东权益值有关之任何决策所影响的程度，愈为明显。换句话说，一个人在组织中的职位越高，则他的决策对公司之未来，影响越大。

大多数的重要决策是来自出资者的，而其所做最重要的决策，当然为是否投资（或继续投资）或中止投资。决策愈重大，则其可用的定量数据愈少且愈远离，定性资料则愈为重要。此时，决策者的各种知识、背景、能力、训练和经验，日益成为其决策能否成功的关键因素。

既然企业领导是决策者，就需要对他的决策方案进行正确评估。没有对决策的评估行为，即使企业走上迷途，也无人问津。如何给企业领导的决策打分呢？即如何看待他决策的对错呢？

可以这样回答：只要正确决策的影响大于错误决策，就是合格的；反之，则是不合格的。

一般地讲，下属对企业领导，都有一份由喜爱与尊敬揉合而成的情结。而且，每个人都“需要”一位领导者：就如同古谚所说的：“每一群羊，都需要一位牧羊人。”相反地，只挑好球才肯挥棒的安打者，常只能遭到藐视。一位有效的企业领导，的确不需要赢得每一个人的喜欢，只要他们尊敬就够了。

要以长远的眼光来管理。当然，你必须为短期利益的机会而投资并且解决短期的问题；但是，企业出资者评判其企业领导是否称职的依据，是其创造的长期投资报酬率。

作为一位企业领导，你必然长期地累积了所有的正确的与错误的决策：到最后，你在该段期间内的所有评论是：你所有正确决策之影响可否胜过所有错误决策之影响呢？

有3个因素决定了你是否是一名合格的企业决策者的这项答案：

（1）判断力

你是否有足够的能力、经验与毅力，以做最佳的决策？你的选球力如何？

（2）判断性

你是否有做决策的勇气？你能否说服别人接受你的决策？你是否感受到“钻入牛角尖”的困境？你能勇敢地说“是”或“不”吗？你是否愿意奉献自己去主动决策呢？

（3）时间

有了上述两个决定因素所需的定性与定量能力之后，所需的就是充分的时间去主动决策，以使得出资者可以在足够丰富的资料基础上，计算你的决策成果。你是否有此时间？你锻炼成为优秀的决策者，需要多久的时间？决策，尤其是企业决策事关重大，要求企业领导既要谨慎，又要有风险意识；既要有短期估算，又要有长远计谋；既要正确预测，又要打破常规，一切匿绕市场运作，这就是企业决策的特点。有人说，根本不存在两个完全相同的决策，只存在不同的决策大脑。是的，企业领导的大脑是决策的中枢神经系统，要使企业焕发生机，全系于两个字“决策”，决策就是管理的心脏，只有那些既尊重决策规律，又活学活用，对自己的企业认认真真、明明白白的企业主管，才是合格的决策者，才能在决策无规的引导下，创造高额的企业效益，塑造站得住脚的企业形象。