企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

发布网友 发布时间：2022-04-19 23:22

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热心网友 时间：2023-02-13 18:26

企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：

一、考核原则：

公开、公平、公正、简捷、实事求是；

二、考核物件：

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据：

本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。

四、考核权重：

考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程：

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例：

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

七、年度考核：

集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括专案总经理）、各部门*每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈：

1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

请帮忙制定足浴 *** 休闲中管理人员的绩效考核办法,谢塮

装载
管理人员绩效考核权重比例 业绩考核约50％ ；能力考核 约占30％ ；态度考核 约占20％ 。
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估专案 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 *（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

商贸流通企业管理人员的绩效如何考核

根据你的问题，这里简单提个思路吧，供你参考。
可以采取目标考核，根据企业的战略目标提炼关键的绩效指标，从上到下层层分解目标到部门到个人，根据目标完成的时限设定年度考核目标和月度考核目标，目标除来源于战略目标外，还要结合岗位的职责中的关键工作。对于经理层面的人员目标要包括收入、成本、安全、效率等方面并进行细化，业务人员的目标要更具体，与岗位职责相结合，如工作计划达成率、费用控制率、差错率、客户满意度等等进行细化，内勤人员的工作主要从职责中进行提炼，可以按时间节点、质量来评价内勤人员的工作态度与技能。指标的设定注意要具体化不能是抽象的；可衡量，考核的结果资料容易获得；以行动为导向，即在付出努力的情况下是可以实现的；现实的可证明的、可观察的，不要是假设的；具有时限性，即使用时间单位，关注效率。

企业管理人员考核标准

【团队激励宝】积分制管理软体对企业管理人员和企业员工用积分去考核管理，用软体来记录，简单、快捷、实用、易落地！企业管理不可或缺。
1.用积分制建立健康的企业文化 积分制管理
积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力 团队激励宝
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的讯号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义 企业管理系统
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本 员工股权激励方案
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才 员工激励方案
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程 公司奖励方案
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套汇入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。
积分制管理与传统管理方法的 4大区别
区别一：简化了管理工作。不需要给员工*，不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和减分做为导向，通过奖分和减分产生讯号，让员工在讯号下工作和生活，而且这些讯号全部是正能量的导向，因此，积分制管理使用起来既简单，效果又好。
区别二：传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神。这些方法调动的是员工外在的积极性，因此很难持久。积分制管理中员工挣积分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了得到公司的股份。积分把企业的需求和员工的利益梦想串联在一起。因此调动了员工内在的积极性。
区别三：传统的管理总是少不了扣员工的钱，而不扣钱制度又没约束力，现在改用积分，员工有错不扣钱，只减分，把员工反感的东西丢掉了。同时，员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议（员工大会）抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。
区别四：传统的管理方法是一种封闭式的管理，管理的范围总是有限，而积分制管理方法只需要共性的规章制度和奖减分标准就可以了。
团队激励宝 积分制管理专家

企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：1、工作态度 2、工作责任心 3、工作岗位能力考核 4、培训技能考核 5、团队管理能力考核 6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。

五金制造企业管理人员绩效考核指标主要有哪些

不太合理吧，这个指标应该是企业高层的指标，比如总经理、副总经理，你可以跟老总谈，如果要作为财务部的指标，可以，那么销售部、市场部、生产部、人事部、采购部等所有部门都必须由财务部来管辖，因为利润是一个综合指标，不可能哪一个部门就能完成的，财务部可以来作预算计划和分析，比如将各个指标分解到下面去，比如销售增长率是多少、费用降低多少，仓库的存货周转率要达到多少。在智点财务中你可以更直观的看到企业整体利润，但是将它作为财务部门绩效考核指标是不太合理的。

1.各车间半成品/成品的合格率；或废品率；或缺陷率；
2.各车间生产资料的控制（成本控制）；
3.各车间节能降耗指标；
4.车间资料的准确率、及时率等
4.各车间的人员出勤率/离职率等

企业管理考核办法

人事考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是用考核表，按照规定的考核专案，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定。同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地进行自我完善。
现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：
1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。
2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。
3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？
4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的专案是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。
针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。
一、考评人的范围。
新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清楚地看清自己。我们每一个人都很容易看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进行评价。也许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。
二、考核表的设计。
新型考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支援同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核专案：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通能力，5、接受挑战。
不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，挑选或设计不同的专案来设计不同的考核表。举一个简单的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的思维能力。
填表人在填写各专案时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些专案不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个专案，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。
三、公布考评结果。
人事部将根据与被评者有关的所有考核表，做一个综合评定，经总经理稽核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消除。
以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联络起来。事实上，现在许多公司的考核也没有同薪酬联络起来。即使是联络在一起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此非常反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，许多人将当月的考核表影印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。
新考核方式的好处是显而易见的。
1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公平。被考核的员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他会更认真地对待考核结果中的不足之处。
2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。
3、增加了考核的透明度。也许一开始员工不容易接受，这需要在考核前多做一些准备工作。而一旦实行，必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力。
4、能够很自然地同奖惩制度联络在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更认真地对待结果，并相应地改善自己的行为。
附：以下考核专案可作为参考：
是否能按时、保质地完成本职工作？
是否有足够的知识和能力完成本职工作？
是否坚持到底不畏挫折？
对其工作是否不必再令人操心？
是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？
能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？
对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以*地完成？
是否做出过草率错误的判断或措施？
工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？
是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？
在时间或物质上是否有公私不分现象？
是否以不实的理由请假或迟到？
当工作中发生错误时，是乐于主动承担责任，还是经常为自己的失误寻找借口？
对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？
他是不是将所有的成绩归于自己，将所有的失败推给下属？
是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？
是否能言传身教地鼓励他人的士气？
是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？
能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？
是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？
是否与他人做无谓的争执？
是否愿意将自己的知识、技能和经验同他人分享？
他是否经常给你一些帮助和支援，你是否很乐于向他寻求帮助和支援？
是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？
是否乐于接受非本职工作之外的任务，还是经常将自己可以做的事推给其他人去做？
是否乐于接受自己不擅长的工作任务，从而使个人的能力得以提高？
是否乐于接受新观点，并勇于尝试？
是否积极地学习业务工作上所需要的知识？
对改善现状、是否具有高昂的意愿与热情？
是否时常提出新构想，对于提高职务的执行做出努力？

企业考核分为人的考核、单位的考核；
人的考核包括：德、能、勤、绩、廉。
单位考核：主要是经济指标的考核，包括收入、利润、资产收益率、资产保值增值等。