什么是战略规划

发布网友 发布时间：2022-04-20 04:05

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热心网友 时间：2022-04-11 21:22

战略规划是对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略规划制定简单地说，是发展战略规划的制定，在现有的条件和未来条件下，达到既定目标。

企业进行战略规划主要目的是剖析企业外部环境；了解企业内部优势和劣势；帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向；使企业每个成员明白企业的目标；拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

扩展资料：

制定战略规划的方式有五种：

1、是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

2、自下而上，以事业单位为核心制定；

3、是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

4、是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；

5、是企业与咨询机构合作制定。

参考资料来源：百度百科-战略规划

热心网友 时间：2022-04-11 22:56

关于什么是战略规划，推荐你看下经典教材《战略管理必读12篇》，看完相信会对企业战略有更深的认识和体会。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

不管是何种企业规模，战略执行一直是一个让管理层关注并经常头疼的问题。全球400位首席执行官参与的调查发现，无论在亚洲还是在欧美，卓越的战略执行力都是公司高管面临的首要挑战，其排名超过了业绩增长和创新等问题。

还有的研究表明，有67%-75%的公司都存在战略执行的问题。当管理层引入咨询机构来解决战略执行的问题时，咨询机构往往也会给出非常复杂的解决方案，但是管理层却常常忽略了影响战略执行最基本的方面——对话。

在拉姆·查兰和拉里·波斯第合著的畅销书《执行》中，两位作者非常明确地指出了这一点：“对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。”拉姆查兰的这一观点和《关键对话》核心理念不谋而合，关键对话认为“企业的绩效在很大程度上是由企业成员间的关键对话决定的。关键对话的特点是指那些在组织中人们所面临的事关重大、意见不一、情绪激烈的对话情景。这些对话往往在一些组织内部的冲突中表现得最为突出。"

战略执行的结果好坏，不外乎涉及两个方面：

垂直的部门内执行

水平的跨部门协作。

调研数据表明：战略执行不到位的一个原因源于横向跨部门协作。唐纳德调查了管理者在内部对于其他人兑现承诺的信赖程度，这个方面的调查结果能有效地衡量公司中执行的完成情况。84%的管理者认为他们能够信任自己的上级和下属，但是只有9%的管理者认为他们可以一直信赖其他职能部门和业务部门，只有一半的管理者认为大多数情况下可以信赖其他部门。

通过这些数据可以看得出来，战略执行的问题往往不是出在部门内部从上到下的推进上，而是出在横向跨部门的协作方面。当部门之间的跨部门协作出现问题时，一方面会导致本部门的进度落后，还会带来跨部门间的冲突，在这些冲突中往往就会出现关键对话，能否处理好这些关键对话，对于化解冲突、促进协作起着至关重要的作用。

但是，唐纳德进一步的调查数据表明：38%的冲突要经过长期拖延才能得到解决；只有14%的冲突会很快解决，但是效果却很差；12%的冲突被搁置，而且任其恶化。通过这一组数据，不难发现，组织中人们处理跨部门协作关键对话的能力较差，进而影响了跨部门协作的效果，导致了战略执行的不到位。

在工作中我们发现很多公司有很多好的战略，或者老板脑海中有很好的战略构想，但在评估落实情况时，总是令人叹息，也由此错失了很好的商业机会。那么从战略到执行之间到底有什么障碍？有破除之法吗？

战略执行是一个老生常谈的话题了，也有非常多的理论涉足这个领域，但最近几年请我们做战略实施的客户越来越多。这或许和大的环境有关系，这几年很多企业都在转型、升级、创新，新的战略主题如何落地是企业高层思考的头等大事。

一家大型企业曾经请战略咨询公司做了战略规划后，又请我们去做战略实施，董事长当时说了一句话“战略公司给了我们一个很好的想法，但是没有给我们做法”。可见想法与做法一词之差却距离遥远。

一个很现实也很残酷的数据告诉我们，战略规划真正能落地的比例不到10%，你或许不相信，但这是《财富》杂志调研获得的数据。为什么这么低？我们通过大量的实证研究和咨询经验总结，发现其中有四大障碍使之战略规划悬在了万米高空。

第一大障碍：“愿景障碍”

落到文字上的战略规划，通常是战略公司（或战略部门）与老板等少数几位高管决定的，许多时候从保密的角度出发，并没有引入太多的人参与，大家并不理解规划背后的思考是什么？行动时自然迟疑。

没有落到文字上的战略规划，准确的说应该叫战略构想，构想通常是装在老板个人的脑海里，更谈不上共识了。在管理层没有形成“一个愿景一个声音”的情况下硬推战略落地，再好的战略实施工具也失效。

第二大障碍：“管理障碍”

调研数据显示，65%的管理者一个月跟下属沟通战略的时间不到1个小时。试想这种情况下战略又如何指导工作呢？

可能有三个原因：一是组织没有要求；二是领导者自身没有意识；三是没有检查机制。

战略是不会自动执行的，需要管理者从上到下持续的沟通、监控与反馈。

第三大障碍：“行动障碍”

与管理障碍有相关性，75%的员工并不清楚自己的工作与战略之间的关系。

本人在无数个场合检验了这一障碍，一次跟一位总经理和HRD见面，中途我请HRD写自己最重要的三件工作，同时也请总经理写他心目中HRD最重要的三件工作，写完后两个人一对就尴尬了，差异很大。这种差异性带来的后果就是执行走样。

第四大障碍：“资源障碍”

资源永远是不够的，企业需要平衡的方方面面太多。

前台部门说要将更多的资源投向市场，比如品牌建设、渠道铺设、客户拓展等，以获得更多的销售；中台部门说要提高运营效率，需要有更多的资源来保障研发投入、生产线自动化改善等；后台部门说要有资源来保障人才的吸引、培养、办公环境改善、信息系统建设等。

“会哭的孩子有奶吃”时刻都在上演，结果可能是战略重点没有得到应有的资源。

那有什么办法破除这四大障碍呢？有三个阶梯需要跨越。

需要跨越的阶梯

1 战略澄清

首先是战略澄清，就是通过研讨会的形式，统一管理层对战略的共识。参与对象主要是高管，也可纳入一些中层管理者，视管理团队的规模而定，通常人数控制在30人左右。

大家对战略有分歧主要原因是各自经验不同、掌握的信息不同、视角不同等，因此共识的前提是尽可能让大家掌握相同的信息，用同样的框架去思考与探讨战略。即使有些人在现场没有贡献什么，但参与了这个过程，也会激发他们对战略实施的承诺。

案例：万科当年在300亿规模时，就制定了三年实现1000亿目标及战略，但管理层对聚焦城市圈还是聚焦经济圈，象工厂化建房子还是工业化建房子等八大战略性问题有较大分歧，最后管理层在一起经过几天战略澄清研讨会达成共识，后续则是几年的高速发展。

通过战略澄清研讨会，战略规划基本上能拉到6000米的位置（当然就只是一个概数，形象的比喻而己）。

2 战略解码研讨会

然后再进行战略解码研讨会，可进一步拉到1000米。战略解码是一种将战略化解为行动的过程，可以借助战略地图、平衡积分卡等成熟的工具，关键的产出有几个：

一是要明确当年的工作重点（我们称之为必赢之仗），使之力出一孔，聚焦在几件重要的事情上面，并且明确责任人（每场仗要有主帅）；

二是确定如何跟一线员工宣讲，要清晰描述每项工作重点完成时的样子；

三要有详细的行动计划，包括每项行动的责任人、完成时间、资源需求；

四要有绩效合约，尤其是高管的绩效合约。

那么，是否到这里己万事大吉了呢？还不够。我们一起来看某世界五百强企业是如何管理战略的？

该公司在每年7月份前，会完*才盘点工作，然后在集团层面组织一次C会议，讨论高管人才队伍的情况，这个结果直接作为战略规划的输入，公司根据将领状况决定战略规划。

然后，在9月前后会召开一次战略规划会议，这是一个滚动战略规划会，从宏观层面看未来三年的战略（与本文所说的战略澄清会类似）。再接下来才是年度的经营计划会（等同于本文所说的战略解码会），对下一年度的工作重点进行安排，并在1月份的时候，向更广层面的经理人宣讲（即在运营经理会议上宣讲）。

最关键的是我们看到接下来每个季度会有一次执行委员会会议，这个会议主要是对战略执行的检查。每一次检查的重点有所侧重，第一个季度主要看资源配置是否理？包括人员配备是否到位？财务资源是否往重点项目倾斜？管理层的时间投入是否聚焦？等；第二个季度主要看目标实现是否过半；第三季度主要是经验的分享与能力的分析；第四季度则是对全年的工作进行总结。

所以，战略检查是解决战略想法到做法最后一公里的法宝。

如何检查呢？

事前：在战略检查会议前，需要做好充分的信息收集工作，包括每项工作重点的关键里程碑，计划执行情况，碰到的障碍等，并形成书面的报告；

事中（即会议上）：每个主帅对自己负责的工作重点进行汇报，一是分享信息，二是借机听取多方意见，以完善后续行动计划；三是破除协作上的障碍，使大家保持同步。

事后：根据会议精神完善行动计划，确保每个里程碑的实现。

可见，战略落地是一项系统工程，面临诸多的挑战：

► 一是需要掌握很多工具与方法的使用，包括战略制定、澄清、分解、检查；

► 二是很考验领导力，在这个过程要想办法激发大家积极参与讨论，贡献智慧，并形成合力；

► 三是对文化也有较高的要求，大家是否敢于直面问题，勇于接受质询与质询他人等，取决于管理层期望塑造出什么样的文化；

► 四是能力培养体系要跟上，一些战略执行不到位是受制于能力不足，需要从战略执行中洞察到能力缺项并予以补之。

总之，战略落地不容易，需要从上到下的共同努力，努力或许有回报，《从优秀到卓越》的作者吉姆• 柯伦斯（Jim Collins）说过，“战略是否得到有效的实施，是将伟大公司与普通公司区分开的重要标准”。

热心网友 时间：2022-04-12 00:48

　　战略规划的含义、核心问题与战略制订的要害

　　越来越多的中国企业进入相对成熟的发展阶段，进入"第三个十年"的民营企业和转型中的国有企业也开始重视战略规划的编制工作。这对于大多数"土鳖"经理人而言，是一项全新的挑战，好比放下*杆子的老*进程后编制国民经济发展规划一样，武夫拿起了绣花针，艰难之处自然难以言表。其实，只要理解了战略规划的含义、核心问题与战略制定的要害环节，就不难发现，与真刀真*的*斗争——打拼市场相比，战略规划也不是无法攻克的堡垒。
　　一、战略、规划的本质是计划
　　什么是战略规划？战略与规划是否有区别？诚然，我们做规划不应当从学究的角度去探究名词的种种含义，但是统一语言符号很显然有利于我们对战略和规划进行讨论。
　　《现代汉语词典》[2]对战略的定义是：①指导战争全局的计划和策略；②有关战争全局的；③比喻决定全局的策略。规划的定义是：①比较全面的长远的发展计划；②做规划。与之关联的几个词语的含义分别是:使命(Mission)，派人办事的命令，多比喻重大的责任。远景(Vision)，将来的景象。策略,根据形式发展而制定的行动方针和斗争方式。计划,工作或行动以前预先拟订的具体内容和步骤。
　　由上可见，战略、规划在本质上都是计划的一种，只不过战略是指导全局的计划，而规划是比较长远的计划。而策略显然是根据具体情况选择的具体方式。具体方式的落实措施、步骤也可以形成计划。战略和规划组合在一起，就是指导全局的、比较长远的计划。而年度预算则是规划的分时段数字化而已。
　　哈罗德.孔茨的《管理学》无疑是管理学的经典教材之一，他对计划的定义是："计划工作包括选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动；这需要制订决策，也就是说，从各种可供选择的、将来的行动方针中进行挑选。因此，计划对预先选好目标提供一种合理方法。"[3]
　　孔茨把计划分为目的/使命、目标、战略、*、程序、规则、规划、预算八个层次。（见图1）
　　其中目的/使命的含义是企业存在的目的，一般而言是生产和分配商品和服务。如埃克森的使命是：勘探、采油、提炼和销售石油和种类繁多的石油产品。杜邦公司的使命是：通过化学方法生产更好的产品。孔茨也承认，"企业的使命和目的包括了获取利润，但是，获取利润是通过承担种种活动，沿着明确制订的方向走去，达到目标和完成使命，才能完成。"[4]
　　而目标的定义比较含糊，孔茨意指一定时期的目标以及各项具体目标。指活动所针对的最终目标。不仅代表计划的终点，也代表管理活动各项功能所要达到的最终目标。
　　策略指根据具体情形采取不同的行动方针和资源利用计划。策略的目标是通过一系列的主要目标和*，去决定和传达指望成为什么企业的情景。策略提供指导思想和行动的框架。
　　目的/使命

　　目标

　　战略

　　*：主要的或次要的

　　程序

　　规划：主要的或次要的和支持的

　　规则

　　预算：数字化的或以美元表示的方案

　　规划：主要的或次要的和支持的

　　图1
　　规划是一个综合性的计划，它包括目标、*、程序、规则、任务分配，要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。规划一般都有预算支持。预算是一份用数字表示预期结果的报表，可以成为"数字化的"规划。
　　二、方向确定和策略选择是战略规划的核心问题
　　战略是企业对环境变化、组织变革的适应机制，是企业对正在出现的问题的反应，是阐明通过某些职能的应变策略获得和保持竞争优势的机会的计划。本质上是根据企业面临的问题进行的策略选择与实施途径选择，可能是一场*性的变革。
　　战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。是否小的企业不需要战略规划？是否初创的企业不需要战略规划？如上所属，战略、规划本质上是一种计划。任何企业做任何事情一定都是有计划的，只不过其表现形式未必是书面的，其周期也未必是以年或三年、五年为基准的。因为小企业、初创企业的计划是经常变化的，所以很难看出它的痕迹，好比1米以下的树苗，通常我们不会注意它，也不会称呼它为树，只有两米、三米的树木才可以成为树一样。所以，企业无论大小，都存在着一定的战略规划行为，只不过表现形式不同而已。
　　广义的战略包括了企业远景、使命、目标和策略组合。远景就是我们要成为什么？是我们心中的理想。阿莫科公司的远景是："将会成为一家在世界各地都被雇员、顾客、竞争对手、投资者以及公众所认可的杰出的全球性经营组织。我们将会成为其他企业衡量他们绩效的标准。我们的特色将会是创新、主动、员工的团体合作；预见变化并且作出有效反应的能力；以及创造机会的能力"。[5]
　　使命就是我们通过做什么来实现远景目标，是手段问题。阿莫科公司的使命是："我们勘探和开发石油资源，并且向我们的客户提供高品质的产品和服务。我们以一种高度负责的态度来经营我们的企业，从而争取在实现企业长期增长的同时，为股东带来高额的经济回报，同时，我们还会履行自己对于社会和环境所负有的责任"。[6]苹果计算机公司的使命是："通过提供独特的个人计算机产品以及创新性的顾客服务，帮助人们改变工作、学习及交流的方式。我们将作为新方向与方法的先导，发现利用计算机技术以拓展人的潜力范围的新途径。苹果公司将做到与众不同：我们的产品、服务和见识都将帮助全世界的人形成在21世纪中进行商务和教育活动的方式。"[7]
　　而目标就是我们某一个战略区间内要实现的企业发展目标。策略，则是根据企业所处的实际竞争情形中在管理的各个功能所采取的不同具体方式。至于选择何种职能作为突破点，选择何种具体的职能措施以及配套职能的策略组合就是狭义的战略。
　　规划要解决的是实施战略的问题，是实施战略目标及策略组合的具体计划。
　　一个好的战略命题必须解决我们在什么市场（国际、国内、东部、西部、*、市场）、做什么产品、在产品的哪一个价值链条（资源开发、产品研发、生产、批发、零售、服务）、赚取哪一类客户（高端客户、低端客户）的利润的问题。
　　通常，战略是领导人的职责，带有造就辉煌梦想的意思。而规划是技术官僚的职责，是按照领导人的战略思想去落实具体措施。如果让技术官僚做战略，好比让工匠而不是设计师去修建教堂，他不可能有那么大的宏观概念，只是按图纸施工而已。
　　企业处于不同的阶段策略选择的内容不同。初创期的企业要解决的是做什么产品？在哪个环节赚钱的问题。壮大的企业要解决的是一元化还是多元化，专注于哪一种产品？一个环节还是多个环节赚钱?高端客户还是低端客户的问题？发展到多元企业集团要解决的是产品的取舍问题？利润环节的取舍问题（如专业化问题）？这些问题是逐步深入、逐步深化的递进关系。
　　企业处于不同的层次，策略选择的领域也不同。集团企业一般确定经营规模和资本运作方式（快速兼并、收缩战线等）、经营产品的领域（如电信、石化、基础设施）以及不同领域的组合（发展什么业务、逐步削减某项业务）、财务策略（自有资金、融资方式等）、人才策略（激励措施、培养措施）等，而具体经营产品的企业就必须解决我们在哪一个职能领域（研发、生产、批发、零售、服务）、选取哪一种竞争策略（如低价位、全方位服务、技术领先）的问题。而职能部门的策略选择则是在该职能的不同领域选取合适的方法支持业务部门。比如业务部门的低成本战略就要求人力资源部门在招聘、薪酬、流程等方面采取有利于控制和降低人工投入的方法去降低人员成本。
　　所以，制定战略时的一个重要方式就是反复的问自己，对于我们而言，上述问题中什么是已经确定的，什么是没有确定的？没有确定的就是需要我们讨论和抉择的。
　　三、战略规划的要害是发现机会
　　孔茨认为编制计划的步骤一般包括：掌握机会、确立目标、拟订前提条件、决定可供选择的方案、评价可供选择的方案、挑选方案、制定派生计划、用预算使计划数字化等八个步骤。
　　斯蒂芬.P.罗宾斯的《管理学》[8]是另外一本管理学经典教材。他认为战略管理的程序一般包括：确定组织当前的宗旨、目标和战略、分析环境、发现机会和威胁、分析组织的资源、识别优势和劣势、重新评价组织的宗旨和目标、制定战略、实施战略和评价结果等九个步骤。其中前七个程序为战略制定程序。
　　可以看出，发现机会是两者共同的要求。发现机会对于一切企业，无论其发展阶段、规模、行业有什么差别，都是至关重要的。制定战略规划的过程不是一个填写规范化表格的过程，也不是一个梳理精美PPT提纲的过程，而是一个对潜在机会的发现和分析，从而制定应对措施的过程。机会存在于我们生存的环境中，决不是我们闭门造车就可以发现的，它需要大量的观察、市场调查和分析才能够做出更为可靠的判断。如果我们缺乏敏锐的市场观察能力，我们就难以发现机会，而缺乏足够的科学判断，那么我们发现的机会就会与我们的预测失之毫厘，差之千里。
　　但是机会是对于有准备的组织而言的，同样的情形对于有的组织是一种机会，对于有的组织是一种灾难。因为各个企业的能力、资源拥有是不一样的。机会一定要与能力、资源相匹配才可以变成实际的效益。
　　通常企业的机会来自于客户，关注客户，包括潜在的客户是企业制定战略过程中时刻要牢记的。只有发现客户的需求，才可能发现创造价值的机会。我们制定规划的目的就是要为发现的机会准备行动计划，使之成为实际的结果。但是机会也来自企业利益的相关方面，包括股东、员工和企业自身。他们也为企业的发展提供了机会。机会的含义不仅是可能得到什么，也包括可能面临的威胁，可能失去什么，因为威胁和变革中都蕴涵了机会。中化公司1999年面临的支付危机中创造了中化公司推动管理改善的机会。
　　因此，在制定战略的过程中一定要反复思考：存在的机会是什么？这个机会究竟是否可靠？这个机会带来的经济总量究竟是多大？我们能够做什么？可以"吃"多少？需要多大的资源投入，我们能否承受？

参考资料：[8] 《管理学（第四版）》，斯蒂芬.P.罗宾斯著，中国人民大学出版社，北京，1997年4月第一版。

热心网友 时间：2022-04-12 02:56

要了解战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。
战略就是方向与目标。战略的本质是选择。
战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。
战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。
制定战略规划，实施战略管理的意义：
首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；
同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。
同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。
当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。
企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。
国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

热心网友 时间：2022-04-12 05:20

战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。
企业进行战略规划主要有以下目的：
1、剖析企业外部环境；
2、了解企业内部优势和劣势；
3、帮助企业迎接未来的挑战；
4、提供企业未来明确的目标及方向；
5、使企业每个成员明白企业的目标；
6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

热心网友 时间：2022-04-12 08:02

从某种意义上说就是宏观的布局和策划。

热心网友 时间：2022-04-12 11:16

战略规划是对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略规划制定简单地说，是发展战略规划的制定，在现有的条件和未来条件下，达到既定目标。

企业进行战略规划主要目的是剖析企业外部环境；了解企业内部优势和劣势；帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向；使企业每个成员明白企业的目标；拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

热心网友 时间：2022-04-12 14:48

要了解战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。

战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。

战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。

战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。

制定战略规划，实施战略管理的意义：

首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；

同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。

同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。

当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。

企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。

国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

热心网友 时间：2022-04-12 18:36

1、亲临前线 如何找到正确的方向？要成为一名优秀的战略家，你必须将自己置身于市场，将你的思维与市场发展的动态结合在一起。你必须在市场最前线、在争夺潜在顾客心智的营销大战中寻找发展企业的灵感。但是，有很多企业的高层与市场脱离了联系；公司越大，其最高*就越有可能与前线失去联系。
2、探求实情 要了解真实的市场情况，企业可以采取暗访的形式。这样做的目的是为了获取市场实情。销售人员是其中的关键因素，问题是如何从他们那里获得对市场竞争情况的真实评价。最好的解决方案是表扬提供诚实信息的销售人员。一旦企业上下都知道CEO看重诚实与真实，就会有很多有用的信息传至上层。
3、超越数字 你要记住，企业的成功不是用业绩数字就可以证明的。如果一味追求数字，最终企业的一切也可能断送在数字上。如果CEO一味追求财务目标的实现，并以此为唯一要务，不仅有可能丢掉自己的饭碗，更会损害公司的健康发展。 麦克金（Richard McGinn）就是这样的一个悲剧性人物。他曾经是朗讯科技（Lucent Technologies）的CEO，他成功地把这个美国电报电话公司（AT&T）旗下的设备制造子公司变成了华尔街的明星，令它的销售额增长达到两位数。但是后来公司的增长停止了，2000年它第二次没有达到销售目标，销售团队面临极大的压力。根据商业媒体的报道，麦克金的指令是，只要能做成交易，可以采取任何手段。朗讯承诺给顾客提供折扣、一次性贷款以及其他优惠，这无疑会损害公司未来的销售。当朗讯再次未能达到销售目标时，其股价大跌，企业遭受重创。
4、把握顾客心智 如果你制定了正确的战略，数字自然会跟着上涨。要制定正确的战略，你必须把精力集中在潜在顾客的心智上。纵使企业的管理层在如何制造更好的产品、如何打造更强的分销网络以及更优秀的销售队伍上表现上佳，你也不能因此而改变以上态度。改变消费者的心智即使不是完全不可能的，也是非常困难的。你对顾客或者潜在顾客的心智了解得越多，你陷入困境的可能性就越小。
5、长远眼光 领导者要有长远的眼光。如果你聚焦于竞争对手，了解了他们在潜在顾客的心智中所占的强势与弱势，你就会找到帮助你赢得这一心智争夺之战的产品特征，或者是将你与其他企业区分开来的创意。然后，集结你的力量开发一个将此创意付诸实施的战略，并积极发动组织内部的变革以利用外部的机会。
6、坚持不懈 你必须愿意为战略执行而花时间。营销措施的实施是需要时间的，所以你必须自始至终坚持你的战略。发明了在PC机上运行的电子制表程序spreadsheet的莲花公司（Lotus De*elopment Corporation）就是一个最好的例子。 自微软公司推出了自己的制表程序——在Windows下运行的Excel后，莲花公司大受打击。当时公司CEO曼兹（Jim Manzi）决定转移阵地。他不得不将公司品牌的未来放在“组件“（groupware）上，因为当时莲花正在进行一种名为“Notes”的软件的早期开发。曼兹曾经这样说：“我觉得Notes是我们的未来所在。不幸的是，并不是公司里的每一个人都这样认为。很多人只想继续改进spreadsheet。在某段非常困难的时期，有12名副总裁离开了公司。他们对未来的想法和我的不一样。”最后，莲花的Notes软件成为第一个成功的组件程序。
7、将军气魄 最后，既然你身处“战场”，拥有一名优秀将军的质素对你而言相当重要。你必须富有灵活性，从而随时调整战略以适应市场的情况，而不是反过来要求市场迎合你的战略；你必须富有勇气和毅力去争取胜利；你必须富有胆量，这样当合适的机会出现时，你就能迅速并且果断地出击；你必须了解事实；你必须有一定的运气。在追求任何成功的过程中，如果你能利用好运气，它就能发挥非同小可的作用。如果运气没了，你就得准备好迅速撤退，以减少损失。